バナオの奮闘記

筑駒→東大→コンサルとエリートコースを歩んだ後、起業に挑戦したら大失敗。今はとある社長のもとで修行中の身。

データ戦略の重要性

  • 最近は、経営においてデータ戦略が非常に重要になっていると感じる。
  • 先日Googleの自動運転車に関するレポートが紹介されていた。

www.nikkei.com

  • 記事によると、Googleの自動運転車のチームであるウェイモは、以下三つの手段でデータを集めているという。
    • キャッスルと名付けた91エーカー(0.36平方キロメートル)もの広大な敷地で、事故につながりそうな事例を再現し試験走行
      • キャッスルは、「止まれ」の標識や信号など一般と同じ道路環境が再現された仮想の町
      • 参考:東京ディズニーランド0.51平方キロメートル
    • 3次元の詳細な地図のシミュレーションに、ウェイモが実世界で走らせている車の「仮想版」を2万5000台投入して試験走行
      • 1日当たりの試験距離は1000万マイル(1609万キロ)
    • ウェイモは公道用の試験車を600台擁しており今では一日あたり一万マイル超を試験走行
      • 現在までに公道で350万マイルを走破
  • 更に、「スパイシー事例」と呼ぶ年に一度起きるかどうかの状況も試験しているという。
    • 例えば、引っ越し作業員が道路に荷物を倒し、さらに対向車線から車が来るといったシナリオを再現
  • 走行距離で表されるようなデータの量だけでなく、特異な事例も試験するなどデータの質にもこだわっていることが分かる。
  • 一方で、日本の自動車会社は、運転手を補佐することに注力した自動運転車を開発しており、データを集めたり、AIを賢くしたりといった議論には乏しいという。
  • 今後、どちらが自動運転の未来を制していくのかは分からないが、蓄積したデータが差別化要因になるであろうことは容易に想像できる。
  • 自動車以外の業界でも、他社にないデータを蓄積し、活用できる状態に加工していることが、競争優位性の源泉になってくることは間違いない。

振り返り 10/24

 

  • 今後の改善点
    • コミットメントする、重要な方向性を決める、という決断力が経営の肝だが、できていない
      • 確率が高いから、決断が下せるわけではない
      • 確率が高くなるまで、思考を深めている時間はこの先なくなってくるはず
      • 肝心の最初に着手する事業は、全部決めてもらっている
      • 直ぐに、批判されるとブレてしまう、影響を受けやすい
      • 人からの評価を気にしすぎ
    • お金の計算ができていない
      • 以下の収支計画が管理できていない
    • 新しい人・場所から刺激を受けるということができておらず、(ただでさえコミュ障なのに)初対面の人への抵抗が上がっている
      • 新しいお店を探して、ご飯にいく、ということを全くできていない
      • 同じく、新しい人に連絡を取って、会いに行くということが全くできていない
    • 部屋の掃除ができていない、つまり整理整頓全般ができておらず、行き当たりばったりになったり、よく分からない焦りを抱いたりしている
    • 運動(有酸素・無酸素運動)が全くできていない
    • 親しい友人との連絡も断ち始めていた
    • 最近、全く振り返りをできていなかったので、上記のようなバランスの悪化にも気づいていなかった
  • 良かった点
    • 事業計画を考える思考プロセスが深まった
      • 同時並行で、自社の事業計画とコンサル先の事業計画を検討している
      • 結果として、事業計画を考える時の”深度”が深くなった
      • 深度だけでなく、視座も上がって、大きな構想を考えられるようになった
      • ただし、上述の通り、”金の計算”はできていない
    • 情報感度が向上してきた
      • 海外のイベントに参加したことが大きい
      • 最新の情報はどこにあるのか、ということへの感度が高まった
      • フワフワした構想レベルでも、勘所がありそうな人に話を聞きにいって、固めていくというのが身についてきた
    • ミーティングで喋り抜く力が向上してきた
      • 相手に当たり負けしない、情報力で負けない力がついてきた
    • 委任ができるようになってきた
      • 自分でなくてもできることを他人に任せられるようになってきた
    • 報連相改善に向けて、動き出した
      • コミュニケーションが先、という考え方をできるようになってきた
    • 文章力改善の意識が高まった
      • 日本語の改善に心がけるようになってきた
  • まとめ

経営者としての適性

"経営者としての適性"というものはあるのか。

いろんな経営者の方から聞いた話を踏まえて考えてみた。

 

 

売上増・ユーザー増

経営者に求められるのはまず第一に売上を上げられること。

もしくは、ユーザーを増やせること。

それ以外のことは二の次である。

 

会社は資金がなくなったら継続できない。

資金を調達する方法はいくつも存在するが、最も良い方法は売上を上げることである。

売上を継続的に上げ続けることができれば、事業は存続できる。

 

次に、ユーザーを増やせることが重要である。

ユーザーが増える、つまりユーザーが継続的に使ってくれて、喜んでくれるサービスをつくる。

最初は無料で提供していたとしても、ユーザーが本当に喜んで使い続けるサービスであれば、必ずマネタイズの道は見えてくる。

ユーザーがついていれば、売上が立たなくても、資金を調達できる。

 

 

領域を見極めるセンス

将来性のある領域を見極めるセンスも求められる。

どんなに能力が高くても、領域の選定を間違えると、成功できない。

 

 

やり続けられる、やり抜く能力

大半の人は、やり続けて、やり抜くことができない。

「競争に負けるよりも、自分に負ける」ことが事業失敗の原因だと誰かが言っていた。

優秀な人たちが、平日は夜遅くまで、休日も働くと、成功する。

妥協せずにやり抜いていると、周りが勝手に努力をやめ始めるからだ。

 

 

ロジックを超えた魅力

本当に経営者として成功する人は、損得や合理性など、ロジカルに考えられる部分を超えた、人を惹きつける魅力がある。

「何かよく分からないけど、すごそうだ」と思われるとか。

「クソ野郎だけど、放っては置けないから助けてやるか」と思われるとか。

見返り求めずに投資してるとか。

簡単には説明できない魅力を持っている人に人は集まる。

 

 

この適性は、天性のものなのか、努力によって培うこともできるものなのかは、まだよく分からない。

思ったこと

 思ったこと。

 

見栄をはる

大きな会社に勤めている。

誰もが知っている会社に勤めている彼氏と付き合っている。

何億というお金を動かしている。

キレイなビルにオフィスが入っている。

外資系の有名な企業に勤めている。

自分が無知なことを知られたくない。

 

 

歯車を量産する仕組み

ほとんどの人は見栄で大企業にいく。

大企業にいって会社の歯車になる。

歯車になると外の世界は分からなくなる。

会社が与えてくれた営業先をまわる。

ほとんどの時間を会社の人たちと過ごす。

周りよりちょっと優位に立って喜ぶ。

少しずつ給料が上がって喜ぶ。

 

 

悲しい現実

将来は不安なので貯金もする。

給料は上がらないので、贅沢はできない。

やりたいこと、欲しいものがあっても我慢する。

だんだん自分の願望が分からなくなる。

手っ取り早い快楽を求める。

ゲームやSNSに没頭する。

ふと辛い現実に戻る。

でも、現実を変える勇気はない。

だから、今日も満員電車に乗って会社にいく。

 

 

アポイントのポイント

アポイントを取って人と話すときには、次の3ステップを守る。

 

まず、第1ステップとして、"必ず自分から時間を指定"する。

 

アポイントを取る時には、「来週どこか空いてませんかね?」、「ご都合の良い日程ありますか?」というような聞き方をしてしまいがちだ。

しかし、これでは最も貴重な自分の時間を相手の意向に委ねることになってしまう。

相手の、「来週の火曜ぐらいなら空いているかもしれない」というような言葉に左右させられかねない。

 

自分の時間の使い方を自分で決めるために、"自分から"、"時間を指定して"、アポイントを取得する。

 

 

次に、第2ステップとして、アポイントを取得する時には、"相手に期待感をもたせる"、そして"本当に会いたいことを伝える"。

 

前提として、わざわざ先方の時間をもらうからには、相手にとって有益なものを提供しなければならない。

相手も何か美味しい情報がもらえそうだから、時間をつくってくれる。

もし、本当に有益なものがないとしても、まずは相手に期待感をもたせる。

"あなたに耳寄りな情報をお持ちさせていただきます。"といった言葉を使う。

 

また、"もしよろしければ"、"もしご都合よろしければ"という言葉ではなく、"ぜひ"という言葉を使うようにする。

つまり、明確に相手に「会いたいと思っていること」を伝えるのだ。

その方が、相手も時間を割いてあげようという気持ちになる。

 

 

最終の第3ステップとしては、相手と会ったときに、期待を超えることだ。

相手の経歴を調査したり、相手にとって有益な情報を収集したり、伝え方を繰り返しシミュレーションしたりして、期待を超える。

 

 

これの繰り返しで、常に一回一回のミーティングで相手の期待を超え続けると、自分自身に有益な情報が集まってくるようになる。

商売・事業・投資の前提と原理原則

事業・投資をやる上での原理原則をまとめておく。

 

 

 

前提①:健全な欲求を持つ 

まずは前提として健全な欲求を持つことが大切である。

いい車に乗りたい、いい女と仲良くなりたい、有名になりたい、いい暮らしがしたい。

こういった目標は行き過ぎると強欲になるが、本質的に人間としての健全な欲求である。

健全な欲求を持つことで、目標が高く設定され、ハングリー精神が生まれる。

商売・事業に対して、高いモチベーションで取り組むことができる。

 

もし、モノ・金などに欲求が持てなかったとしたら、面白いことをやった方がいい。

面白いことをやれば、 夢中になって商売・事業に打ち込めるので、自然と高いモチベーションで取り組める。

 

 

前提②:時間の希少性

更にもう一つの前提として、時間の希少性を理解することが重要である。

 

時間だけは、誰にも平等に与えられた有限の資源である。

どんな人でも1日は24時間しかない。

孫正義でもビルゲイツでも1日は同じ24時間である。

この時間を最大限に活用して、欲しい成果を得る人が成功者となる。

 

まず、時間を最大限に活用するためには、時給にこだわることが大切である。

自分が時間あたりいくらの価値を生み出しているのか。

創意工夫をして、その価値を最大化する。

 

しかし、自分の時間だけを価値に換算するだけでは、限界がある。

そのために、事業や投資をして、時間を買う。

時間を買うと、同じ長さの人生で、人よりも大きな成果を上げることができる。

 

 

原理原則①:損して得とれ

商売というのは必ず損をするところから始まる。

 

例えば、

相手にとって良いつながりになる人を提供する。

本を読んでお客さんにとって有用な情報を入手する。

 

まず、自分が損をすることで、相手に得をさせる。

そうすると、後から自分にも得が返ってくる。 

 

自分の得ばかりを考えていると、得が返ってこない。

返ってくるかもしれないが、刈り取り型のビジネスになってしまう。

信頼を失い、関係性が継続しないので、継続的に得を得られない。

 

 

原理原則②:不自由こそが投資

いろんな形の投資がある。

事業投資・株・不動産、などなど。

しかし、一番の投資は、”自分への投資”である。

更に、”自分への投資”といっても、本を読んだり、良いモノを食べたり、セミナーに行ったりいろんな方法がある。

この中でも、一番の”自分への投資”になるのは、良い経験を積むことである。

良い経験を積めるような環境に自分をおくようにする必要がある。

 

良い経験を積める環境かどうかを判断する基準は、”不自由かどうか”である。

不自由な環境におかれてこそ、人間はその環境を打開すべく努力し、能力が高まるからだ。

何かと、自分の得意なところ、自分が上手く立ち振舞える環境を選びがちだが、不自由な環境を選択した方が、能力は高まる。

 

 

CEOとCOOの違い

CEOとCOOの違いに関してまとめておく。

こちら↓の記事を参考にする。

inouz.jp

 

CEOとCOOに求められる能力は全く異なっている。

 

まず、考え方として、CEOは発散型で、COOは収束型である。

 

CEOは常に何か新しいビジネスチャンスがないかと探っている。

お金になりそうなことがあれば、試しにやってみる。

好奇心が旺盛で、新しい物好きである。

 

対して、COOは事業を遂行していくことに関心がある。

事業の計画を練って、収支の計画を立てる。

事業がうまく回るようにメンバーをまとめる。

やることではなく、やらないことを決めて、メンバーを仕事に集中させる。

 

 

経営者には、CEOとCOOの能力どちらも求められる。

厳密に、CEOとCOOの役割分担が完璧にできていることは少ないと思う。

しかし、CEOとCOOの能力のどちらが強いかは、経営者によって異なる。

 

例えば、孫さんは上記でいうところのCEOの能力が高いのではないかと思う。

YahooBB、SoftBank、SBI、アリババまで、幅広い企業を手掛けてきた。

最近では、ビジョンファンドを設立して、幅広い分野の最先端の企業に巨大なお金をつぎ込んでいる。

 

一方で、柳井さんは上記でいうところのCOOの能力が高いのではないかと思う。

衣料品以外の領域にも投資はしているが、基本的にはユニクロの事業に集中している。

 

 

自分はどうかというと、圧倒的にCOOタイプだ。

色んな発想が次々に出てくるタイプではない。

どちらかというと、フワフワとしている要件を固めていったり、具体化していったりすることの方が得意だ。

 

ということはCEO的な部分に関しては、誰かの力を借りて発想をもらうようにするか、一つの事業でひたすら大きくし続けられる領域を見つけるしかない。