クリーニング業界の変遷
ひょんなことから、クリーニング業界の変遷を聞いた。
畳み方の変遷
まず、日本のクリーニング業界は、昔からワイシャツを畳んで返すのが一般的だったらしい。
こんなイメージ↓。
恐らく、日本はタンスが中心で、洋服は畳んでしまうのが当たり前だったので、このようにワイシャツも畳むのが一般的だったのだろう。
しかし、欧米ではハンガーにつるすタイプが一般的だった。
ワイシャツにかける透明のビニールを販売するメーカーが、頑張ってワイシャツを畳まない形式で返すことを広めたらしい。
そして、こんな感じ↓が一般的になった。
クローゼットが普及してきたという背景もあるのだろう。
また、畳むタイプだとどうしても人件費がかさんでしまう。
更に、一度綺麗にしわを伸ばしているのに、また畳んでしわをつけて返すのはおかしい、という話もあったらしい。
ということで、今でも昔ながらのクリーニング屋さんでは畳んで返すところが多い。
しかし、最近のクリーニング屋さんや、チェーンのクリーニング屋さんだと、ハンガーでつるすタイプが多い。
業務量調整の変遷
一時期、クリーニング業界でも機械化による効率化が進んだらしい。
そのため、できる限り、衣服は大量にまとめて機械でクリーニングをして、畳んでというようにしたそう。
しかし、機械はどうしても壊れるし、業務が集中すると従業員のシフト調整が難しい。
従って、できる限り業務負荷を平準化する方向性に進んだとのこと。
毎日の業務量が変わらないようにする。
そのために、お客さんとコミュニケーションをとって、いつまでに返却すればいいかというのを調整して、クリーニング業務も調整するようになったそうな。
いろんな業界の裏話を聞くのは面白い。
当たり前のことを継続する
本当に成功したいなら、当たり前のことを継続的にやらないといけない。
- 朝は早く起きる
- 毎日、日経新聞やその他の新聞や雑誌や本を読んでインプット量を確保する
- インプットした内容は、ブログにアウトプットする
- 一日の作業を計画する
- 毎日ブログを書いて、自分の一日を振り返り、PRDCAサイクルをまわして、改善する
- 一週間に一回は体に負荷がかかる運動をする
- 計画を立てるときは、本当にその選択肢しかないのか、第三の選択肢はないか、常に考える
- 計画はデスクトップリサーチや人に話を聞いて検証する
- 作業はやりかけで終わらせずに、完了させる
- 週次、月次で振り返りのタイミングを設けて、やり残しがないか、反省点はないか振り返る
- 振り返りから導いたアクションを確実に実行にうつす
- 有名な方の本の内容をノートにまとめて見返す
地味にコツコツ、シンプルなことを継続する
A︰当たり前のことを、B︰馬鹿にせずに、C︰ちゃんとやる
P（P'→C'）DCAならぬPRDCA
6月13日の振り返り
PRDCA
昨日のP(P'→C')DCAは少し分かりづらかった。。
PRDCAとする。
R：Research、検証である。
このサイクルをグルグル回していくことが大切にしたい。
やったらやりっぱなし
なぜ、やったらやりっぱなし、
つまり、PDで終わったり、PDCで終わったりしてしまうのか、考えてみた。
結局、中途半端なまま次に行くクセがあるのだ。
もっと、しつこく一つのところに粘らないと。
例えば私が試しに作ってみたチャット系のサービスは、Dをする直前で終わってしまった。
何と、もったいない。。
もっと、過去自分が歩んできた道を大事にする。
過去の自分が培ったものを大切にする。
積み上げてみたものをちゃんと形に残す。
使えるときにもう一度使えるようにしておく。
チャット系のサービスは少し形を変えて、リリースすることにする。
評判は良かったのだから。
やってみよう。
PRDCAのRの順序
R:検証、の作業も効率的に進めなければならない。
大きく三段階に分ける。
- デスクトップリサーチ
- 身近な人へのヒアリング
- 有識者へのヒアリング
- ランダムに幅広い人へのヒアリング
工数のかからない順に固めていくというアプローチだ。
有識者にヒアリングするというのが、Pの確度を高めるにはかなり有効である。
しかし、調査不足の段階でもっていくと、有意義な議論にすらならない。
そのため、1:デスクトップリサーチと2:身近な人へのヒアリングというステップを踏むのだ。
最後に欠かしてはならないのが、4:ランダムに幅広い人へのヒアリングだ。
ここを疎かにすると、やり切っている感が出ない。
その後の実行段階で足元をすくわれる。
自分の課題はまず1と2を高速回転させること。
PDCAを強化するために
今後は、毎日振り返りをする。
以下、2017年6月13日を振り返る。
PDCAを強化がテーマだ。
前回はこちら↓
計画の洗出しの広さと検証の質・量が悪い
PDCAサイクルの中で、私はPが弱い。
Pを更に分解すると、、
P'：計画→C'：検証
の繰り返しとなる。
つまり、P(P'⇔C')DCAとなる。
例えば、今日は最年少上場を目指すために、リブセンス村上太一社長のことを調査した。
最年少上場社長の特徴 -リブセンス：村上太一- - バナオの奮闘記
彼の行動を真似していけば、最年少上場できるのではないか、と考えた。
つまり、計画の計画（P'）として、「リブセンス村上太一社長の真似をして、最年少上場を目指す」と考えたわけだ。
だが、この後の、C'（計画の検証）をしていない。
C'（計画の検証）は、ネットでの調査と幅広い人への聞き込みで実現できる。
まず、ネットでの調査として、リブセンスの株価推移を見てみる。
東証一部に史上最年少で上場して、1年半ぐらいは株価は好調だった。
当初の株価（約300円）から、一時約3,000円ぐらいまで上がった。
10倍ぐらいに伸びたわけだ。
しかし、その後落ち込み、今は600円前後になっている。
つまり成長への期待が落ちてしまったわけだ。
詳しくは以下を参照されたい。
第230回 【事例研究】リブセンス株の大幅下落から学ぶべきこととは？（その1） | 足立武志「知って納得！株式投資で負けないための実践的基礎知識」 | 楽天証券
また、C'として、リブセンスの株主総会に出席した方がいる。
その方の話によれば、リブセンスの株主総会は、株価の低下に文句を言う株主がかなりおり、厳しい状況だったそうだ。
ここまで調査すると、、
P'は、最速上場という点では参考になるが、長期的な成長は実現できていない計画ということが検証できた。
ここまでやり切らなければならない。
また、今日は、とある病気の方の話を聞いて、その病気の方の講演によるマネタイズ案を考えた。
これは、P'なのだが、ろくに検証（C'）をせずに、知り合いの人に良い案だと思って勧めてしまった。
ネットでの調査をしていないし、幅広い人に話して検証もしていなかった。
ネットで調査してみると、他社で既にやっているところがあった。。
以後このようなことがないよう、今後、ネットでの調査（他社事例・競合事例の調査）による、P'の検証（C'）は必ずするようにしよう。
また、幅広い人への聞き込みによる検証をする場合でも、1人や2人に聞いて、諦めてはだめだ。
最低でも10人には聞いてから、P'の精度を判断しよう。
PDCAのAが不十分
最近、振り返りのためのCまでは実施するようになってきた。
しかし、Aが不十分だ。
振り返って、全く別の次の案に行くのではなく、Actionとして改善案を実行しなければならない。
今後Actionの内容を、下線で書いていく。
最年少上場社長の特徴 -リブセンス：村上太一-
最年少で上場する社長というのはどんな特徴があるのだろうか？
共通する傾向はあるのだろうか？
まとめてみる。
最年少上場社長はどんな人？
まず、最年少上場社長にはどんな人がいて、何歳で上場したのか？
このサイト↓が参考になる。
＜25歳＞
リブセンス：村上太一
＜26歳＞
アドウェイズ：岡村陽久
クレイフィッシュ：松島庸
＜27歳＞
＜29歳＞
＜37歳＞
彼らの行動に特徴はあるのだろうか？
今回は、リブセンスの村上太一社長を取り上げて、その行動の特徴をまとめる。
情報源はこちらから↓
「深夜までただ働き続けた」 最年少上場のリブセンス村上社長が語る、ベンチャー的な働き方 | HRナビ by リクルート
リブセンス 村上太一社長の特徴①：行動力（営業力／採用力）
社長に最も求められるのは、営業力・採用力である、とよく言われる。
営業力・採用力は、断られても断られてもアタックし続ける力であるとすれば、行動力とも言い換えられるだろう。
まず、ユーザーヒアリングをする際の行動力が優れている。
無給なんですけど、「ちょっとヒアリング調査するから渋谷で該当者全員に声かけて聞くぞ」みたいな感じでプロジェクト振ったりとか、他にも飛び込みでアルバイトの領域からスタートしたので、「店舗にヒアリング調査行くぞ」とかって、ひたすら集合とかをかけました。
とりあえず、アタックしていって、聞き込みをしていく様子が見て取れる。
企画の提案力に関しても、行動力を感じる。
当時の携帯電話はパケットし放題じゃなかったので、節約するような人もいるような時代だった。なのでパケットし放題にどうにかできないかという「フリーパケット」っていう企画で、携帯電話の画面に広告を常に出して、その代わりにパケットし放題にしようみたいな企画を出して、ドコモに電話しました。案の定断られるんですけど。
とりあえず、思いついた企画をドコモに電話してみる。何事もトライしてみるのだ。
また、採用にあたっての動き方にも、行動力を感じる。
声かけって量だと思っています。私は授業で後ろの席から見て全員雰囲気だけで決めちゃうんですけど。雰囲気良い人がいたら、全員声かけてましたから。（中略）チーム入らないか、起業しないかと言うより、会社ができていたので、「いま実は会社やってるんだけど、君、良い雰囲気だから一緒にやらない？」みたいな。
授業の後ろの席から雰囲気を見て、良さそうな雰囲気の人には全員に声をかけている。
これだけの行動力、そしてその量から培われる営業力・採用力が最年少社長になるためには必要ということだろう。
リブセンス 村上太一社長の特徴②：創造力
いくら行動力があったとしても、ビジネスモデルが優れていなければ成功しようがない。
では、どうやってビジネスモデルを探していったのか？
調べてて「これだ！」って思いました。会社をやりたいっていう思いはずっとあって、それにあたってビジネスモデルを考えなきゃと。ビジネスモデルの基本は何だろうとひたすら本を読んでると、不便や問題の解決がビジネスの基本だというんです。だから不便や問題を探すぞと、日常的にひたすらメモを続け、街とか歩いててもキョロキョロして挙動不審だと言われてたんですけど、街を見ながらずっと探していました。
まず、ひたすら本を読んで、ビジネスモデルの基本を押さえている。
そして、「不便や問題の解決がビジネスの基本」だと掴んだ。
それを知ったら、日常的にひたすらメモを続けて、街を歩きながらもキョロキョロして、ビジネスモデルの種を探した。
自分自身で問いを立て、順序立てて、その解を探していっているのだ。
これはなかなかできることではない。
会社員には、与えられた問題を与えられた方法で出来る、ということが求められている。
コンサルは、そのスピードが高速化しているだけだ。
社長に求められることは、それではない。
社長に求められることは、自分自身で問いを立てて、それを解いていく、つまりビジネスを創造していく力なのだ。
リブセンス 村上太一社長の特徴③：コミットメント力
行動力、創造力があってもそれが続かなければ意味がない。
その時に必要なのがコミットメント力だ。
コミットメントというのは、やると決める力、そして決めたことをやり抜く力だ。
どの社長もコミットメントが強いと思う。
村上太一社長はどうか？
（インタビュアー）うちも2年目で7000万円だったので一緒だなと思ったんだけど、それでもみんなの生活を養っていくっていう意味では、本当にこれでいけるのかなっていうとこもあるじゃないですか。それでもやっていこうぜって、自分の中で絶対いけるぞという自信があったんですか。
村上：やっていこうぜっていうか、「やる」が前提なんですよね、みんな。
「やる」が前提なのだ。
グジグジと、「やれるかな？もしいけなかったらどうしよう？」みたいな考えがない。
「やる」と決めてやる。
徹底して、やり切る力も強い。
（インタビュアー）自分には何か特別なスキルがあったと思いますか。
村上：たいしてあったわけではないですね。基本的には、ネットにはあらゆる情報が網羅されていると思っています。それをひたすらどこまで突き詰めて見ていくかとか、実際手を動かしてやってみるかっていう話なんです。インターネット業界ってできてからまだそんなに年数経ってるわけじゃないので、半年間〜1年間死ぬ気でやったら、けっこうなレベルまでいくじゃないですか。そんなことをやりながら感じました。
村上社長の言う通り、ネットにはあらゆる情報がある。
どのようにしたら成功したかという情報もある。
それをひたすら突き詰めて見ていって、実際にやってみるだけなのだ。
これを徹底してできる人は強い。
一つのインタビューだけから抽出しても、これだけの成功要因が見つかった。
やはり、成功する人には、成功するだけの理由がある。
引き続き、他の社長に関しても分析を続けていく。
事業の失敗事例④
第四回目となった、事業の失敗事例。
自分の失敗理由を言語化すればするほど、次に向けた計画の精度が高まっていくのを感じる。
今回は事業の具体的な中身における失敗事例に触れていく。
ターゲットとする顧客セグメントが広すぎる
サービス/ビジネスを成立させるための最低要件は、
そのサービス/ビジネスを求める顧客が存在していることである。
『ビジネス・クリエーション』より
つまり、顧客はどんな人で、どんな課題をもっているのか。
これを掴むことが、サービス/ビジネスをスタートさせる最初のステップとなる。
ただ、上述の『ビジネス・クリエーション』にもあるが、往々にして、、
対象とする顧客セグメントが絞りきれていない
ために上手くいかないことが多い。
私もそのせいで失敗した。
ある時、訪日外国人向けの一眼レフカメラ貸出サービスをやろうとした。
日本人向けの貸出サービスはあるが、訪日外国人向けの貸出サービスはないと思ったからだ。
訪日外国人の中にも、日本の素晴らしい景色を良いカメラで記録したい人で、尚且つカメラを持ってくるのが億劫な人がいるだろうと思った。
とりあえず、サイトをつくってみたり、原宿に行って外人に声をかけて、一眼レフカメラを貸し出そうとしたりしてみた。
上手くいかなかった。
なぜ、上手くいかなかったのか。
"訪日外国人"という括りが広すぎたのだ。
訪日外国人の中でも、カメラを借りたいと思う人はどんな人なのか？
国籍は？年代は？カップルなのか、家族連れなのか？年収はどのくらいなのか？どんな目的で日本に来ているのか？目的地はどこなのか？
具体的にイメージできていなければダメだ。
Amazon創業者のジェフ・ベゾスも、エブリシングストア（何でもオンラインで売るストア）の理想を掲げながらも、敢えて書籍に絞ってスタートした。
Facebookのマーク・ザッカーバーグも、ハーバード大から始めて、次にアイビーリーグ（アメリカのエリート大学）に広めていった。
将来は、幅広い人にサービスを提供するという理想を掲げるべきだ。
しかし、スタートする時は、戦略的に顧客ターゲットを絞るべきだ。
絞ったターゲットの顧客のペルソナを描き、課題を明確にしなければならない。
初めが肝心だ。
PMFを達成しないままスケールさせようとする
よくスタートアップでは、PMF（Product-Market-Fit）の達成が重要だと言われる。
PMFとはどんな状態か？
「インターネットの覇者」とも呼ばれるNetscapeの創始者、そしてFacebookやeBayのボードメンバーとしても知られるマーク・アンドリーセン氏はこう言っている。
PMFがあるとすぐにわかる。
製品を作ると顧客が買いに来る。
サービスを追加すると利用が拡大する。
営業や顧客サポートのスタッフが雇える。
記者から連絡がくる。
先日のカンブリア宮殿でも、PMFを達成した瞬間に該当するようなエピソードがあった。
東洋ライスの雜賀社長は、昔、精米機の出張修理をしていた。
ある時、精米所に来ていたお客さんが「お宅から買った米に小石が入っていたぞ」と精米所の店主に激怒していた。
雜賀さんは、「小石を取り除くための機械を作らないのか？」と店主に聞いた。
しかし、店主は、「日本人は数千年前から、小石と一緒に米を食べているんだ。小石を取り除く方法があるなら誰かがとっくにやっているはずだよ。小石を取り除くのは無理なんだよ。」と答えた。
雜賀さんは、それならば、と自分で小石を取り除く機械を発明した。
その機械を精米所にもっていくと、最初はそんなことできるわけがないと笑われた。
しかし、実演して実際に小石が取り除けるところを見せると、精米所の店主の目の色が変わった。
「これはいくらで売ってくれるんだ？」と食いつくようにして聞いてきた。
それから、小石を取り除く機械は飛ぶように売れた。
これは、古い話だが、明確にPMFを達成した瞬間と言えるだろう。
このような状態を達成してこそ、やっとスケールできるのだ。
お金を突っ込んだら、より多くのお金を得られる状態だ。
しかし私はこの状態を達成していないまま、スケールさせるようなプランを引いてしまった。
PMFを達成するまでは、プロダクトの開発・修正・検証を愚直に続けなければならない。
次は、同じ失敗はしないようにしよう。
段取り力の鍛え方 -人と会う時の段取り-
私は計画を立てる力が弱い。
PDCAサイクルでいうところのPが弱い。
（詳しくは以下参照↓）
そのため、いかにして計画を立てる力、つまり"段取り力"をどのようにして鍛えるべきなのかをまとめておく。
段取りの種類
まず、そもそも段取りと言っても二種類ある。
一つ目は、「人と会う時の段取り」である。
人と会う時の目的は、認識をすり合わせるためのミーティング、定期的に開催されるミーティングなど、様々である。
だが、人と会う時に共通する段取りというものが存在すると思う。
二つ目は、「プロジェクトを成功させるための段取り」である。
短ければ3ヵ月、長ければ数年といったスパンのプロジェクトにおいて、段取りを立てることはプロジェクトの成功に必須である。
今回は、一つ目の「人と会う時の段取り」をまとめておきたい。
人と会う時の段取り -人と会う目的-
ビジネスにおいて、人と会う目的は何だろうか？
自社の商品を売り込むためかもしれない。
プロジェクトの進捗を共有するためかもしれない。
人を採用するためかもしれない。
いろんなケースがあるだろう。
しかし、どんなケースであろうと共通する究極の目的は、、
会った人に自分の希望通りに動いてもらう
ということだろう。
どうしたら相手に気持ちよく動いてもらえるか。
動こうという気になってもらえるか。
そのためには、念入りな事前準備が必要である。
人と会う時の段取り -情報収集-
人と会う時には、相手のことを良く知っている必要がある。
相手が好きなものが分かっていれば、その話をして共感を得られるかもしれない。
相手が弱いところが分かっていれば、その話をして相手を誘導できるかもしれない。
相手のことを知っていれば知っているほど、会った時に取り得る手段の幅が広がる。
日経ビジネス2017年6月号にも以下のようにある。
敏腕営業マンとして名を馳せ、富士ゼロックスのトップにまで上り詰めた栗原博さん
（中略）
（営業は）普通にやってもなかなか相手の気は引けません。
（中略）
重視していたのはサプライズ。「どうしてうちのこと、そんなに知っていいるの？（社内の人間でもないのにやたらと詳しいね）」と相手の口から出れば、契約の確率は一気に高まります。
では、どのように情報収集すればよいのだろうか？
上述の栗原社長は以下のように言っている。
事前に別の部署や支店・事業所など、関係各所へのヒアリングを徹底して行うようにしていました。様々な場所に顔を出しては、「お忙しそうですね、何か困っていることはありませんか？」などと聞いて回っていました。
他にも、今の時代であれば、GoogleやFacebookなどで相手の名前を検索し、記事や投稿内容などを確認しておくことも有効だろう。
相手がどのような人物なのかを徹底してリサーチし、情報を集めておくのだ。
では、次にその情報をどのように活用するか？
人と会う時の段取り -プロファイリング-
情報を集めるだけでなく、そこから示唆を出しておくと良い。
まずは、得られた情報を基に、相手がどんな人物と思われるのか、よくあるフレームワークで分類してみよう。
すごく簡単な分類でいえば、コーチングなどで使われる、以下4つの分類がある。
- コントローラー
- プロモーター
- アナライザー
- サポーター
詳しくはこちら↓などを参照。
更に細かく分けるのであれば、『9つの性格』に従って分類してみるとよい。
断片的な情報しか得られていなかったとしても、こういったフレームワークに当てはめることで、だいたいの性格が予測できる。
更に、一度これらの分類に当てはめた上で、もう一度集めた情報を見直そう。
そして、
特異的なポイントがないか？
を探すのだ。
普段は高圧的な態度をとっている人であれば、その人が下手に出ているときがないか。
普段は弱気な人であれば、強気になっているときはないか。
ずっと安定したキャリアをたどってきている人であれば、挑戦したタイミングはないか。
そういう特異的なポイントに、"その人ならではの特徴"が表れている可能性が高い。
そして、そのポイントをつくと、その人の感情が動きやすく、行動を促しやすい可能性が高いのだ。
人と会う時の段取り -30分前行動-
人と会う場所の付近には、30分前に着いているようにする。
早すぎるのでは？と思われるかもしれない。
ただ、私にとっては30分前ぐらいが最適だった。
10分前ぐらいに着こうとすると、どうしても直前でバタバタしてしまう。
資料の準備がもたつくと、結局ギリギリになってしまうこともある。
30分前についていると、もう一度、上述の情報収集の内容やプロファイリングの結果を見直せる。
もし、資料の不備があったとしても、話し方や資料の見せ方で、フォローする方法を考えられる。
これだけの準備をしてから、人と会えば、相手を動かすことができる可能性が高まるだろう。
