振り返り
まずはABCの検証から。
ABC
- 夜は早く寝て、朝は早く起きる(△⇒○:できた)
- 朝一で、一日の作業を計画する(△⇒○:できた)
- 計画を立てるときは、本当にその選択肢しかないのか、第三の選択肢はないか、常に考える(△⇒○:考えられている)
- 計画はデスクトップリサーチや人に話を聞いて検証する(〇⇒〇:必要に応じて人に聞けている。しかし、工数面での月間・週間のスケジュールの洗出し、工数の実現可否の検証が、できていないのでABCの項目に追加する。)
- 作業はやりかけで終わらせずに、完了させる(△⇒○:完了させている。)
- 週次、月次で振り返りのタイミングを設けて、やり残しがないか、反省点はないか振り返る(△⇒○:学びが多かった日や、本稿を書けている)
- 振り返りから導いたアクションを確実に実行にうつす(✖⇒✖:ヒアリングをペンディングできていない。)
- 毎日、日経新聞やその他の新聞や雑誌や本を読んでインプット量を確保する(✖⇒○:インプットしている)
- インプットした内容は、ブログ等にアウトプットする(✖⇒○:発信も兼ねて、ツイッターにあげることができるようになってきた。)
- 有名な方の本の内容をノートにまとめる。(✖⇒✖︰できていない)
- 一週間に一回は体に負荷がかかる運動をする(△⇒○:運動できている)
課題︰計画の工数見積もりが甘い
事業計画など、長期計画の立案に見積もっている工数が少なすぎる。
事業計画は、一度絵を描いて終わりではなく、見直して抜け漏れをなくしたり、新しく出てきた発想を取り込んだりして精緻化する必要がある。
私の場合は、最初に絵を描く工数しか見積もっていなかった。
見直しや、新しい発想の取り込みや、色んな方に相談するだけの工数を追加して見積もるようにする。
課題︰週間・月間ベースでの工数見積もりの甘さ
週次、月次でタスクを立てたあとに、工数を考慮した実現性を検証できていない。
そのため、日々の計画を立てたときに無理が生じる。
結局、予定していたタスクが終わりきらずに、ズルズルと後倒しになってしまう。
上述の事業計画と同じだが、計画立案後の工数検証の時間を確保するようにする。
同窓会の学び
中高の同期にはすごい人が多い。
同窓会でいろんな学びがあったので、まとめておく。
市場拡大の大切さ
とある友人は、狩猟領域で新しいビジネスを始めようとしていた。
猟銃の弾は非常に高いらしく、一つの弾で240円ぐらいするらしい。
一回の狩猟練習で100発ぐらい打つそうなので、練習だけで2万円ぐらい掛かってしまう。
また猟銃も、猟銃のショップに行かないと手に入らないので、なかなか手が届きづらいらしい。
当初、友人は狩猟者間のSNSなどを考えたようだが、諦めたとのこと。
そもそも、狩猟をやる人の年齢層が高く、ガラケー主体だからとのこと。
まずは、狩猟ビジネス全体の市場を広めるべく地道な活動を続けていくそう。
弾を自力で安く作成して提供したり、猟銃のショップをまわって許可をもらいWEB経由で猟銃を買えるようにしたり。
やはり、市場の中で一番になることを考えるより、市場全体を広げながらサービスを広めることが大切なのではないかと思った。
その方が、サービスも広まりやすいし、ビジネスの規模も大きくなる。
これは、先日のブログでも引用した、キングコング西野さんの記事にも通じる。
インターネットで世界が繋がり、スマホによって、これまで「ライバル」としてカウントされなかった全ての事柄が横並びになった。
(中略)
つまり、『革命のファンファーレ』を選んでもらう為には、まずは何より「本って面白い」という印象を持ってもらわなければならない。
シルク・ドゥ・ソレイユや東京ディズニーランドではなく、本屋さんに足を運んでもらわなければならない。
限られたテレビの枠を、オススメグルメよりも、オススメ書籍に割いてもらう必要がある。
まずは『本』というジャンルでパイを勝ち取らないといけない。
その後、自分の作品に分配される。
利己より利他から入る人が勝つ。
自分の勝てる領域を見つける大切さ
またとある友人は、AIを用いて、タンパク質の組み合わせを見つける研究をしていた。
この研究においては、以下のような能力の組み合わせが求められる。
①タンパク質に関して理解した上でデータセットを作れる力。
②AIに関する様々な手法を理解し、分析用のシステムを実装する力。
③タンパク質に関しての理解に基づき、結果をまとめて報告する力。
この3つの掛け合わせがで、世界と戦えているらしい。
AIに関して知識が豊富な人や、タンパク質に関して知識が豊富な人はいる。
しかし、それらを掛け合わせることができる人は少ないのだろう。
②の力に関しては、自然言語処理や画像解析などの最新の手法もフォローして、それをタンパク質に応用できないかを常に考えているらしい。
本人としても生物の分野には昔から興味もあるし、システムの実装や、実装がうまくいかないときに原因を追求してコツコツ解決していくのも好きらしい。
つまり、自分が"好き" かつ"勝てる"能力の掛け合わせができている。
結果として、企業からの支援や研究所との連携もできており、懐事情の厳しい研究者の中でも、比較的資金には余裕があるとのこと。
藤原和博さんもこう言っている。
「100万人に1人」「オリンピックのメダリスト級」と聞くと、なんだかとても大変なことのように聞こえますよね。でも心配無用です。たった一つの分野で100万分の1のレアさを身に付ける必要はないからです。明石家さんまやビートたけしはお笑いの世界で100万人に1人くらいのレアな人ですが、これと全く同じところを目指すのはかなり大変です。でも例えば、お笑いのできる美容師というのはどうでしょうか。お笑いの世界で100人に1人くらいのレベルになり、美容師としても100人に1人になれるよう技術を身に付ける。そうすれば「100分の1×100分の1」で1万分の1のレアな人材になれます。
「100分の1」を3回かけて、レア人材になろう!藤原和博さん | ENGINEERism(エンジニアイズム)
掛け算でスキルを磨くことで、人に求められる希少人材になれる。
歴史を残すことの大切さ
民法のとある条文がなぜ追加されたのかに関して論文を書いた友人もいた。
どうやらその条文は法律家の界隈では、不要ではないかと言われているらしい。
民法の起源は明治30年ぐらいに遡る。
そして、更にその起源も二つの書物に分かれる。
友人は問題の条文が始めて追加された、片方の書物の起源を調べた。
その書物の成り立ちを調べると、法律家達が作った雛形を帝国議会の委員会がレビューし、承認して出来上がっていたとのこと。
その条文は、滋賀県のとある議員が帝国議会の委員会で強硬に追加を主張したことで、追加されたとのこと。
その友人は滋賀県の新聞を調べて、議員の子孫を探したり、地元の資料館をあたったりして、議員の法律観が分かるようなソースを見つけた。
結果、その条文の意義に関して、新しい視点を提供する論文が書けたそう。
こんな話を聞くと、普段は何とも思っていない、古い資料館や図書館の重要性を実感する。
昔の人たちの、想いや理論が積み重なって、今があるのだなと思う。
保険会社・商品の作り方
アクチュアリーの方にお伺いした保険会社・商品の作り方の概要をまとめておく。
ライフネット生命保険の立ち上げが書かれた『ネットで生保を売ろう』岩瀬大輔著からも一部引用する。
前提知識:法律の理解
保険に関する法律としては、大きく以下4つが存在する。
・保険業法
・商法
・民法
保険会社の作り方
保険業法で、以下5つの書類を金融庁に提出し、金融庁担当者との折衝を経て、内閣総理大臣の認可を得ることが求められている。
・定款
・約款
・事業方法書
・保険料および責任準備金の算出方法書
・事業計画書
事業方法書には、医的選択(新契約の審査)における審査基準を記載する必要がある。
算出方法書は保険数理に基づき、合理的かつ妥当なものである必要があり、アクチュアリーの手を借りる必要がある。
事業計画書には、募集や管理体制に関する事項を記載する必要がある。
保険商品の作り方
まずは、保険商品の基礎となる三つの数値を設定する。
予定利率、予定事業費率、予定死亡率(給付事由が死亡なら)である。
これら三つの数値が、保険会社の利益の源泉となる利差・費差・死差の三利源に対応している。
これら三つの数値をベースに、保険料、保険金額、責任準備金、解約返戻金を設定する。
将来数十年の期間にわたって、収入現価=支出現価+利益現価という等式が成り立つようにする。
その他にもいくつかのポイントを押さえて、クリアに説明できるようにする。
・保険の形態は何か?医療保険か、年金保険か、終身保険か、等。
・投資商品として作るとしたら、なぜ保険の形をとる必要があるのか。
・変額保険であれば、最低保証をするのか、特別勘定運用とするのか。
・どのような場合に給付されるのか。
・ちゃんと責任準備金を積めるどうかを検証できているか。
・運用する場合には、運用対象の利率は何パーセントになるのか。
まだまだ奥が深そうなので、今後深堀してアップデートする。
経営理念の結晶化
以下の記事が非常に良いだったので、まとめておく。
経営理念は当たり前の原理原則に行き着く
記事中にこのような記述がある。
柳井さんのような優れた経営者の頭の中にある原理原則とは、実はこうした膨大な具体的経験、具体的なトラブルから抽出された、論理の結晶体なのです。わかりやすい言葉で言えば、「要するに、こういうことだ」なのです。
この「要するに、こういうことだ」を純化して純化して純化し切ると、般若心経のごとく簡潔極まりない「経営理念23カ条」に行きつく。柳井さんが何を聞かれても「当たり前ですけど」と答えるのは、それだけ経営理念が結晶化されていて、ブレがないからなのです。
つまり、経営理念というものを結晶化していくと、当たり前の原理原則に行き着くということである。
だからこそ、A︰当たり前のことを、B︰馬鹿にせずに、C︰ちゃんとやる、ことが大切である。
原因を追究する
記事中には以下の記述もある。
商売のセンスがない経営者は、前者のように「カツ丼がダメなら天丼」という「具体の横滑り」をします。「青いフリースが売れないけれど、隣の店では赤いフリースが売れているから、今度は赤を仕入れてみよう」というように、横の具体へ飛ぶことで問題解決を図ろうとするのです。こうした経営者は、キョロキョロと周囲を見渡しては、目まぐるしく経営方針を変えていくため、いつまで経っても原理原則を確立できず、無限にぶれ続けることになります。
(中略)
優れた経営者は問題に直面したとき、「横の具体に飛ぶ」のではなく「具体を抽象化する」ことで、自分の原理原則を磨き上げ、そこで培った原理原則を別の具体に適応していくのです。そして、柳井さんのような経営者は、この具体→抽象→具体という往復運動を、あたかも呼吸をするかのようにごく自然に繰り返しています。だから問題解決の手法はその都度違うようにみえても、その背後にある原理原則は決してぶれることがないため、掘り下げていくといつも同じ答えになるわけです。
優れた経営者は、何かの問題に直面した時に、原因を掘り下げる。
そして、原理原則としての経営理念に昇華する。
システム開発のポイント
前回に続いて、システム開発のポイントをまとめる。
WBSの粒度設定
前回の記事で、WBSの粒度を揃える必要があることを書いた。
更に、 作業者が実施したタスクを管理者がレビューできる単位で分解する必要がある。
そのため、まず、タスクを成果物が存在する単位で分解する。
成果物がないと、管理者が作業者のタスクをレビューできないからだ。
作業者は成果物単位ではなく、自分の作業の節目単位でタスクを分解しがちだ。
もちろん、作業者が自身で作業しやすいように細かくタスクを分解するのは良い。
しかし、プロジェクトのWBS上では成果物が存在する単位で分解したほうが良い。
次に、タスクをレビュー可能な単位で分解する。
作業者と管理者のスキルの違いによっては、成果物があっても管理者がレビューできないことがある。
例えば、管理者のITスキルがそこまで高くなく、作業者は管理者が発注したITベンダーだとする。
この場合、開発されたコードの一つ一つを管理者がレビューすることは困難だ。
こういったケースにおけるレビューの方法としては、進捗状況の星取り表を成果物としてレビューを実施するというのがある。
APIや画面単位で星取り表をつくる。
そして、各APIや画面が完成したら、星をつけて、その表をレビューする。
各APIや画面のレビューはできないが、進捗状況は追える。
仕様通りに機能が開発されているかどうかは、ユーザーテストの段階でレビューする。
クリティカルパスの明確化
タスクを分解した後で、クリティカルパスを明確にしておく必要がある。
クリティカルパスというのは、「システム構築などのプロジェクトを進めるうえで、ネックとなる部分を指し、事実上プロジェクト全体のスケジュールを左右する作業の連なり」を指す。
具体的な手順としては、まず各タスクに番号を振る。
そして、各タスクのメモに、そのタスクの前に実施する必要があるタスクの番号を書く。
ここまでの作業で、タスクのつながりが明確化される。
最も期間が長くなるタスクのつながりが、クリティカルパスとなる。
クリティカルパスを明確化することで、タスクが遅延した場合でも、スケジュールを調整することができるようになる。
クリティカルパスではないタスクが遅延したら、クリティカルパスに影響が出ないように期限を設定し直す。
クリティカルパスのタスクが遅延した場合には、後続のタスクで巻き返せそうか、もしそれがムリなら、プロジェクト完了の後倒しが可能か検討する。
工数見積もりにおけるバッファの確保
各タスクの工数見積もりにおいては、バッファを確保することが必須である。
各タスクが最短で終わる場合の工数と、最長でかかりうる工数を算出する。
そして、その二つの工数の平均値を、見積もり工数とする。
こうすれば、無理のない範囲で、バッファを確保できる。
もし、何か懸念されるリスクがあれば、そのリスクが発言した場合の対応工数もバッファとして積んでおく。
8月中間振り返り
前回の振り返りからの改善状況も含めた振り返りを実施する。
ABCに関する振り返り
前回の振り返り(8/1)から、半月たち、どのように改善したか、もしくは悪化したかをまとめる。
- 夜は早く寝て、朝は早く起きる(△⇒✖:夜早く寝ることを徹底できていない。朝は早く起きようとしているが無理があるため、疲れがたまってしまっている)
- 朝一で、一日の作業を計画する(△⇒✖:大まかな計画に基づいて行動しているものの、朝早く起きられていないため、朝一で一日の作業を十分に計画できていない)
- 計画を立てるときは、本当にその選択肢しかないのか、第三の選択肢はないか、常に考える(△⇒✖:考えられていない)
- 計画はデスクトップリサーチや人に話を聞いて検証する(〇⇒〇:立ち止まって、実現性を考えることができている)
- 作業はやりかけで終わらせずに、完了させる(△⇒✖:中途半端にやりかけのまま仕事を中断することが多い)
- 日次でブログを書いて、自分の一日を振り返り、PRDCAサイクルをまわして、改善する(✖⇒✖:全くブログを書けておらず、振り返りができていない。そもそも日次で振り返ることが困難なため、本項目は廃止。ただし、日次でアウトプットをすることは有意義なため、継続)
- 週次、月次で振り返りのタイミングを設けて、やり残しがないか、反省点はないか振り返る(△⇒✖:全くブログを書けていない)
- 振り返りから導いたアクションを確実に実行にうつす(△⇒✖:実行できていない)
- 毎日、日経新聞やその他の新聞や雑誌や本を読んでインプット量を確保する(✖⇒✖:インプットできていない)
- インプットした内容は、ブログにアウトプットする(✖⇒✖:できていない⇒「時間的にかなり難しい。これまでのように1500字で書こうとするとかなり難しいので、500字程度で、クイックに学びをアウトプットするようにする」という改善策も実行できていない)
- 有名な方の本の内容をノートにまとめて見返す(✖⇒✖:できていない。「本は読んでいるが、まとめられていない。上述の通り、ブログにアウトプットするようにする」という改善策も実行できていない)
- 一週間に一回は体に負荷がかかる運動をする(△⇒✖:運動できていないため、体力が低下している)
本日書いたブログにまとめたように、経営者として経営理念を結晶化すること、当たり前の事を確実に遂行することが大事だ。
改善施策は前回の振り返りと変わらないので、実行していく。
一週間の振り返りの実行状況
対策として挙げた3つの施策に関して、実行状況を確認する。
- ユーザーヒアリングのペンディング(✖:ペンディングしていない。また追加でアポイントを取得している。Do&Don'tでいうところのDon'tが徹底できていない。いつまでたってもタスクに追われる状態が続いている。)
-
自社事業の将来構想の立案・進化(〇:ミッションから改めて事業計画を練り直すことができた。しかし、更に具体化していく必要がある。ファーストステップとして、やりたいことを実現するために必要なことを洗い出す。)
-
会社設立・運営タスクの洗い出し(〇:直近でやらなければならないことは洗い出せた。今後、領収書の処理など定期的に発生するタスクがあるので、スケジューリングしておく。)
振り返り
8/6~8/14までの振り返り。
感情への配慮
相手の期待値を下回ると、相手の感情は非常に悪化する。
だから、実現できないことを、約束してはならない。
特に、共同創業などの人生の転機になるような大きな約束は、迂闊にするべきではない。
相手との相性や、取り組む事業内容や、事業における役割分担などが十分に明確にイメージできてから、話を進めるべきだ。
日程調整時の日程指定の仕方
日程調整において、一つの日程しか提示されない場合には、「ほとんど会う気持ちがない」ということを意味する。
その場合、提示された側は、本当に会いたいのであれば、何としてでもその日程に行かなければならない。
もし、そこまで会いたくないのであれば、別の候補日程を提示するのもアリだが、ほとんど決まらないと思った方がよい。
メンバー選択の重要性
プロジェクト実施時には、最初のメンバーの選択次第で、プロジェクトの成否が決まる。
最初のメンバーを間違えなければ、プロジェクトは成功する。
メンバーの選定にあたってのチェックポイントには、以下のようなものがある。
・プロジェクトの実現イメージは明確か
・そのイメージはメンバー間で共有されているか
・メンバーのスキルは補完関係にあるか
・メンバーの価値観は一致しているか
これらが全てOKであれば、プロジェクトは成功する。
収支計画の見積もりミス
「売上は半分、支出は倍で見積もる」が原則。
特に支出において、予想もしない出費が発生する可能性は高いからだ。
十分なバッファを確保しておく。
ただ、いつまでも売上は半分、支出は倍だと、正確な見積もりが立てられない。
バッファは確保するものの、見積もりに関してはPDCAを繰り返して、精緻化していかなければならない。
サービス初期におけるプロトタイプ制作の重要性
プロトタイプを実際のUIのイメージで構築することは非常に重要。
UIはフローチャートや文章でも表現できるが、それだとイメージがつかめない。
プロトタイプを制作すると、具体的にイメージがわき、ユーザーの気持ちになって検証することができる。
チームメンバー間の意志も統一させることができる。